Rivalité de fratrie et succession d’entreprise
Maintenir l’unité familiale au sein d’une entreprise familiale
À 68 ans, Alain Gagné* est prêt à mettre en place un plan de relève pour son entreprise immobilière et de construction qu’il a fondée il y a presque 40 ans. Avec quatre enfants, dont deux très impliqués dans l’entreprise, Alain doit maintenant définir clairement qui lui succédera et à quoi devrait ressembler la structure de propriété. Mais l’un des principaux défis à relever est de composer avec les opinions divergentes de ses enfants Nathalie (44 ans), Murielle (42 ans), Zoé (41 ans) et Jean (35 ans).
Toujours très motivé, en bonne santé et capable de diriger l’entreprise, Alain s’est d’abord opposé à l’idée de passer le flambeau, mais il est assez sage pour comprendre que la planification stratégique de la relève est essentielle pour assurer le succès futur de l’entreprise. En règle générale, un plan de relève et de gouvernance convenu peut aider une famille à gérer son patrimoine, à définir les rôles à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise familiale, à fixer des limites pour tous les membres de la famille et à composer avec des intérêts concurrents et interdépendants.
Le dilemme
Le principal défi pour la famille Gagné est de composer avec les divergences de points de vue et de vision de Nathalie et Jean - une tension qui se ressent dans les relations familiales. Nathalie, qui s’est jointe à l’entreprise après avoir obtenu son diplôme en administration des affaires et qui a joué un rôle déterminant dans l’expansion de l’entreprise avec son père, est convaincue qu’elle sera la successeure choisie. Alors que Nathalie veut se concentrer sur l’expansion de l’entreprise dans le segment du marché de masse, Jean est déterminé à se concentrer sur le développement de projets hauts de gamme de qualité et à s’assurer que l’entreprise soit reconnue principalement pour son excellence dans le domaine du design et de l’innovation.
Rompant avec leur calme habituel, Alain et son épouse Gillian, 66 ans, trouvent la situation stressante.
Quelles sont les options qui s’offrent à Alain et Gillian pour qu’ils sortent de cette impasse et mettent en œuvre un plan efficace à long terme qui maintient l’unité familiale, tient compte des préférences et des intérêts de chacun et permet à l’entreprise familiale de survivre après la deuxième génération?
Patrimoine Richardson – Bureau de gestion de patrimoine affirme que les situations familiales comme celle des Gagné, qui partagent la propriété et le contrôle des actifs familiaux, sont complexes et, bien qu’essentielles, ne comportent pas seulement des éléments techniques comme les conventions entre actionnaires, la planification fiscale et successorale. Avoir une vision commune et un ensemble de principes directeurs est une première étape nécessaire avant d’entreprendre des plans plus techniques. Ceci est particulièrement vrai lorsque les membres de la famille ont des opinions ou des objectifs très différents, que le contrôle de l’actif est inégal ou que certains membres de la famille ont un meilleur accès à l’information.
Alain prévoit de prendre sa retraite à l’âge de 75 ans, ce qui lui donne encore sept ans pour la planification de la relève, et il a trois objectifs principaux :
- Définir clairement qui lui succédera à titre de président et chef de la direction de l’entreprise.
- Préparer adéquatement la prochaine génération au leadership.
- S’assurer que les deux enfants qui ne sont pas impliqués dans l’entreprise soient traités équitablement vis-à-vis du patrimoine familial.